大多數商業領導者認為他們正在解決策略問題、流程效率低下或執行差距。但根據即將出版的新書《變革推動者法則》的作者兼執行長 David Hermann 表示，真正的罪魁禍首通常是更為人性化的因素：未被處理的恐懼。
在他與 Jarred J. Talmadge 共同撰寫的新書中，Hermann 認為沉默是一種「生物和文化反應」，它會在創新萌芽前就扼殺它。通過將抵抗重新定義為損失的信號而非反抗，他為準備將停滯局面轉變為前進動力的領導者提供了實用的藍圖。我們與 David 坐下來討論為何心理安全是執行關鍵技能，以及任何人，無論在什麼層級，如何成為變革推動者。
問：您的書以「房間中的無形界線」概念開始——當表達意見的代價感覺太高時，想法就此消亡的那一刻。為什麼您認為這種沉默是生物學問題而非僅僅是性格缺陷？
David Hermann：
那是因為沉默不是性格特徵。它是一種生存本能。
人們喜歡假裝自己是理性的操作者，但殘酷的事實是，當不確定性、權力距離或風險出現時，杏仁核就會接管控制權。
這就是生物學。
例如，我曾經主持過一次策略會議，房間裡的每位領導者都對執行長點頭附和，而他們的肢體語言卻在大喊：「請不要讓我把這個說出來。」這不是能力不足。也不是缺乏想法。他們的神經系統只是感到不安全。
當大腦感知到威脅時，它會優先考慮保護而非貢獻。這就是為什麼我一直說：恐懼殺死的創新比糟糕的策略更多。除非領導者理解沉默是對感知危險的生物反應而非性格缺陷，否則他們將繼續修復錯誤的問題。
問：您提出了一個有說服力的論點，即人們抵抗的不是變革本身，而是與之相關的「損失」——控制力、能力或身份的損失。理解這種區別如何改變領導者應對懷疑團隊的方式？
David Hermann：
當人們抵抗變革計劃時，他們抵抗的不是想法；他們抵抗的是附加在其上的損失。控制力的損失。能力的損失。身份的損失。我曾看到高技能且積極的貢獻者在引入新自動化系統時完全關閉。在紙面上，這次升級是出色的。但沒有人考慮過對那些以工藝定義自我的人來說，這種變化感覺如何。
當我們重新定義這項計劃...不是取代他們的專業知識而是保存它...抵抗就消融了。他們不需要另一個幻燈片演示。他們需要聽到：「你的經驗很重要，這個新系統是建立在你所獲得的智慧之上的。」
領導者經常在這方面犯錯。他們試圖用邏輯說服，而真正的戰鬥是情感上的。贏得支持的最快方法是承認人們認為他們正在失去的東西。
問：這本書介紹了「催化劑思維模式」，顛覆傳統領導序列，將信心放在先於清晰度和資源之前。為什麼等待「完美計劃」通常是領導者可能做出的最冒險舉動？
David Hermann：
因為完美只是拖延穿上了漂亮的西裝。
我所見過的每一次突破，以及我參與的每一次突破，都是因為有人在掌握全局之前就採取了行動。當那個定價模型在抽屜裡放了一年，不是因為數據不好。而是因為沒有人有足夠的信心挑戰老闆。一旦我們制定了規則，「如果你有80%的把握老闆是錯的，就說出來。如果你100%確定，就帶上數據，」一切都改變了。十八個月後，那個被埋沒的想法增加了120萬美元的息稅折舊攤銷前利潤。
信心創造動力。動力創造清晰度。清晰度吸引資源。
等待每個變數都排列好的領導者總是被那些邁出第一步並快速學習的人超越。動力不是來自完美的計劃。它來自勇敢的開始。
問：您識別出特定的抵抗原型，如「懷疑者」、「好鬥者」，甚至「熱切者」。領導者如何利用這些特徵更好地解讀場合並回應恐懼而不將其視為個人問題？
David Hermann：
當你停止將抵抗視為個人問題時，你就開始領導了。
那些原型不是關於給人貼標籤。它們是關於識別恐懼的模式。懷疑者不是在攻擊你；他們在尋找堅實的基礎。好鬥者不是試圖支配你；他們在測試你是否能在壓力下保持存在感。而「熱切者」？那是最狡猾的一種。一個沒有意圖的快速「是」只是恐懼穿上了禮貌的衣服。
在一次參與中，一位利益相關者在聽到這些原型後把我拉到一邊。他說：「我是熱切者，對吧？」在那一刻，他的認識將他從被動同意轉變為實際承諾。他成為了那個項目成功的關鍵部分。
當領導者學會解讀這些信號時，他們停止對面具做出反應，開始回應其下的恐懼。這就是影響力所在：在同理心與力量相遇的空間。
問：變革推動者法則將情緒智力定位為不是「軟技能」而是硬性的、執行關鍵工具。您能否舉一個書中的微習慣或工具的例子，幫助領導者在高風險時刻穩定自己？
David Hermann：
我教授的最簡單...也是最強大...的工具之一是預備動作程序。每個精英運動員都有一個。領導者也需要一個。
在高風險對話之前，我讓領導者做三件事：
- 深呼吸一次，緩慢而深入。向你的神經系統發出安全信號。
- 說出房間裡的恐懼，包括你自己的。「我即將挑戰一位高級領導，這感覺有風險。」
- 在進入前決定你要成為什麼樣的人。冷靜？直接？好奇？穩定？
這個10秒鐘的儀式改變一切。它在壓力飆升時保持你的大腦在線。不是從恐懼中做出反應，而是從存在感中做出回應。
另一個最愛：回答兩次，然後停止。領導者在緊張時會過度解釋。但自信是在克制中感受到的。清晰地說，乾淨地說，然後讓沉默做重要的工作。
因為在高風險時刻，靜止不是弱點。
靜止是自我控制。
變革推動者法則不僅僅是一本商業書籍；它是一本建立文化的實地指南，在這種文化中，真相戰勝沉默，韌性被引導而非被壓垮。對於準備停止等待許可的領導者，這本書提供了從你所在位置領導的工具。
