Vidit Aatrey da Meesho traça um plano de jogo ao estilo Pinduoduo para o mercado de comércio eletrónico de valor da Índia

A gigante do comércio eletrónico Meesho, prestes a lançar o seu IPO, está a posicionar-se na liga do proprietário da Temu, Pinduodo, Shopee e similares, apostando na sua proposta de valor baseada na acessibilidade para mobilizar mais utilizadores de internet.

"Os três grandes mercados emergentes além da Índia são geralmente a China, o Sudeste Asiático e a América Latina. São semelhantes à Índia, e os três desenvolveram-se exatamente da mesma forma. Consistentemente, cerca de 60% da capitalização de mercado total no comércio eletrónico foi capturada por players de comércio de valor, e esses são os nomes que temos acompanhado: Pinduoduo, Taobao, Alibaba, Shopee no Sudeste Asiático, Mercado na América Latina", partilhou Vidit Aatrey, cofundador, presidente e CEO da Meesho com a YourStory.

A Meesho está pronta para lançar o seu IPO na próxima semana, trazendo ganhos massivos para os seus fundadores e acionistas, ao fazer a primeira estreia de mercado público de comércio eletrónico da Índia. A faixa de preço do IPO está definida entre Rs 105 por ação e Rs 111 por ação, avaliando a oferta em Rs 5.421,05 crore, cerca de 5,6 mil milhões de dólares no limite superior da faixa.

A empresa construiu o seu modelo de comércio de hipervalor estudando de perto o comportamento do comércio eletrónico na China e outros mercados emergentes. A empresa inspira-se fortemente em plataformas como a Pinduoduo, que hoje tem uma capitalização de mercado de 164,4 mil milhões de dólares.

Aatrey destacou o foco da empresa na redução dos valores médios de encomenda (AOVs) como parte central da sua abordagem. "Nos mercados emergentes, os consumidores tendem a comprar frequentemente em pequenas quantidades. Na Índia, o retalho organizado escalou para mil milhões de consumidores quando as empresas de FMCG introduziram saquetas de uma rupia, baixando o AOV e permitindo a adoção em massa", disse ele.

Para alcançar um comportamento semelhante online, a Meesho está focada em tornar a plataforma mais eficiente, em tudo, desde operações logísticas até à melhoria do suporte ao cliente e operações de servidor.

Estas eficiências permitem que pontos de preço mais baixos se tornem viáveis, expandindo a gama de produtos a que os consumidores podem aceder. A empresa vê as suas conquistas no escalonamento da categoria Casa e Cozinha para transferir para outras categorias de baixo AOV como crianças e bebés, beleza e cuidados pessoais, mercearia, acessórios e papelaria, etc.

Aatrey observa que esta estratégia reflete padrões vistos na China, onde plataformas de comércio de valor capturaram uma quota de mercado significativa combinando valores de encomenda baixos com alta eficiência operacional.

Numa entrevista à YourStory, Aatrey fala sobre o esforço da empresa para manter os valores médios de encomenda mais baixos, seguindo os passos dos gigantes do comércio eletrónico focados no valor e como vê a concorrência, tanto humana quanto de IA.

Excertos editados:

YourStory [YS]: Na Ásia, a história do comércio eletrónico parece muito diferente do Ocidente. Como vê a evolução da Meesho quando olha para players como Pinduoduo, Alibaba e similares? Como imagina o tamanho, forma e trajetória da Meesho?

Vidit Aatrey [VA]: Essencialmente, nos mercados emergentes, plataformas focadas no valor eventualmente alcançam quase todos os utilizadores de internet, pois a acessibilidade ressoa fortemente nestas regiões. A nossa base de utilizadores transacionais é de cerca de 23 crore e ainda está a crescer cerca de 30% ano após ano, mostrando que mais pessoas estão a entrar online a um ritmo acelerado.

Estas plataformas também se tornam eficientes em logística, e essa é a lacuna que estamos a fechar com a Valmo. O nosso custo logístico é atualmente três a quatro vezes maior do que na China, devido ao qual, muitos produtos ainda não são viáveis aqui.

Nestes mercados, os principais pools de lucro são logística, publicidade e serviços financeiros. Já temos os dois primeiros, e agora estamos a explorar serviços financeiros. Uma vez que opera em escala populacional, você senta-se sobre dados únicos sobre consumidores e empresas, o que permite construir produtos que outros não podem.

YS: Os novos negócios, como fintech e alguns outros, estão atualmente agrupados sob novas iniciativas. Quão significativas serão estas novas iniciativas no futuro?

VA: Estas novas iniciativas são essencialmente experiências. Nesta fase, a prioridade é acertar no produto e no modelo de negócio e validar todas as suposições antes de escalar. Portanto, por enquanto, estamos a manter os investimentos limitados. Não posso dizer exatamente quando começaremos a escalar, mas a intenção é fazê-lo assim que estivermos confiantes no modelo.

Já seguimos esta abordagem antes. Há três anos, lançámos a Valmo. Uma vez que o modelo foi estabelecido, escalámo-lo rapidamente. O mesmo aconteceu com o Content to Commerce, que começou há dois anos e expandiu-se rapidamente assim que o modelo se provou.

YS: Atualmente, a Valmo está a fazer cerca de 60% da logística. Prevê que isso chegue a 100% e traga-o completamente para dentro de casa? Qual é a lógica por trás de não escalar além disso, e qual é a perspetiva para o seu crescimento?

VA: Na verdade, não prevejo que escale para 100% tão cedo porque a Valmo mantém todo o ecossistema competitivo, forçando todos os outros players a também reduzirem custos. Outros players também continuam a esforçar-se para tornar os seus custos mais eficientes. O nosso objetivo é continuar a impulsionar a concorrência no ecossistema para continuar a baixar o preço.

Se não houver parceiros logísticos suficientes, ou se não forem incentivados a continuar a reduzir o custo, então talvez a Valmo continue a subir, mas não vemos isso a acontecer tão cedo.

Q: No Horizonte 2 (novas iniciativas), destacou uma rede hiperlocal de baixo custo para produtos essenciais diários. Neste momento, o modelo está focado na conveniência, e a entrega da última milha continua cara. Como prevê reduzir o custo da entrega hiperlocal?

VA: A nossa estrutura será muito diferente do modelo de conveniência típico, visando a entrega em um dia. A ideia é construir uma cadeia de abastecimento enxuta que se abastece diretamente de fabricantes ou produtores dentro do mesmo distrito e depois usa um modelo agregado pela comunidade.

Executamo-lo como uma cadeia de abastecimento B2B até um ponto de agregação perto do cliente e depois completamos a última milha, reduzindo drasticamente os custos. Existem precedentes para o que estamos a construir. Na China, empresas de compra em grupo comunitárias operam com custos logísticos quase um décimo das plataformas de nível nacional, tornando viáveis pontos de preço baixos. Estamos a construir isto dentro da Valmo, mas é inicial e experimental.

É também essencialmente o mesmo modelo de mercearia que temos vindo a executar há cinco anos. Tratámo-lo como uma oportunidade de longo prazo, aprendemos e improvisámos todos os anos, e continuaremos a investir nele sob o Horizonte 2.

YS: A Flipkart disse recentemente que não vai cobrar comissões por produtos com valor inferior a Rs 1.000. Como vê a concorrência a desenrolar-se no curto prazo com outras plataformas de comércio eletrónico a adotarem modelos de comissão zero para produtos de baixo valor?

VA: Num mercado grande como este, é natural que outros tentem entrar e testar modelos de comissão zero; muitos experimentaram nos últimos cinco anos.

Apesar disso, continuámos a crescer muito mais rápido do que qualquer outro, fortalecendo a proposta de valor, melhorando a plataforma, investindo em IA e tecnologia, e impulsionando mais eficiência.

Não espero que a concorrência diminua, mas à medida que o nosso volante continua a ficar mais forte, acreditamos que manteremos a maior parte deste mercado.

YS: Como está a pensar sobre IA agêntica? Sente que Marketplaces sem marca como a Meesho têm uma vantagem inerente?

VA: Ainda é muito uma fase de experimentação, e estamos a abordá-la da mesma forma na Meesho. O espaço está nas suas fases iniciais, e globalmente, uma grande parte do comércio ainda não mudou para este modelo, sem nenhum ponto de inflexão visto em qualquer mercado ainda.

Estamos a focar os nossos investimentos na construção dos nossos Agentes de IA de chat e voz internos para apoiar as próximas centenas de milhões de utilizadores menos familiarizados com tecnologia para ajudá-los a transacionar mais facilmente.