過去10年間、企業変革は技術的な方程式のように扱われてきました。ダッシュボードを増やし、データを増やし、AIを増やす。リーダーが解釈できるスピードよりも速く積み上がるレポートを増やす。いつの間にか、組織は情報量を意思決定の質と取り違えるようになりました。
ジェン・マコークルは、このシステムが破綻していると気づいた瞬間を正確に覚えています。
彼女はサブスクリプションベースの企業にアドバイスしていました。その企業の経営陣は勝利を祝う準備をしていました。「50万人の登録者がいます!」と財務チームが報告しました。発表する価値のあるマイルストーンのように感じられました。CEOはメッセージを起草し、広報チームは広く発信する準備を進めました。
しかし、その数字は間違っていました。
「実際にデータベースを調べたとき、数字が合わなかったんです」とマコークルは振り返ります。「システム内に50万人もいませんでした。」財務システムは、複数のサブスクリプションを複数の人間のように見せる設定になっていました。システムは、実際には1人の個人が複数のサブスクリプションを持つことができるという現実を考慮していませんでした。マーケティングチームは50万人の個人がいると信じていました。経営陣は、実際よりも速く成長していると信じていました。そして、誰もその違いに気づく前に、広報メッセージが発信されました。
「リーダーが見ていると思っていることと、データが実際に伝えていることのギャップは、企業内の最大のリスクの1つです」と彼女は言います。
マコークルは30年以上、そのギャップの中で働いてきました。彼女はベテランのデータストラテジスト、リーダーシップコーチであり、Decision Forensics™の創設者です。これは、フォレンジック会計の厳密さを組織が意思決定を行い評価する方法に導入する新しい分野です。彼女の会社The Decision Advantage™を通じて、彼女は企業リーダーと提携し、反応的な意思決定サイクルから脱却し、追跡可能性、証拠、洞察、人間の判断を備えた構造化されたシステムへと移行します。
彼女の仕事は、シンプルな質問から始まりました。なぜ組織は分析プログラムに何百万ドルも投資しているのに、依然として不適切な意思決定をするのか?
転機
その答えは、彼女のキャリアを通じて繰り返し明らかになりました。リーダーは自分たちが思っているほどデータに精通していませんでした。チームは不完全な情報、古いレポート、または誤解されたダッシュボードに基づいて意思決定を行いました。AI駆動の推奨事項は、機械学習がまだ予測できないエラーをキャッチできる人間のフィルターなしに、額面通りに受け取られました。
「誰もがAIの活用について話していますが、入力の質を評価できなければ、AIの活用は意味がありません」とマコークルは言います。「人々はデータの使い方を知っていると思っています。彼らは自分のスキルを過大評価しています。目の前の情報が正しいと思い込んでいます。意思決定がすでに損なわれていることに気づいていないのです。」
彼女にとって、欠けているのはデータを集めることではありませんでした。それは、心理、プロセス、そして意思決定を生み出す一連の出来事を理解する方法でした。
「私はフォレンジック番組をよく見ます」と彼女は笑います。「私が好きなのは、手がかり、信号、理由を説明するすべての小さな詳細です。戦略には同等のものがありませんでした。だから、私が構築したのです。」
AIが終わり、人間の判断が始まる場所
Decision Forensics™はその前提に基づいて構築されています。これは、リアルタイムで意思決定を形成する証拠、仮定、入力、リスク、戦略的文脈を文書化する追跡可能性システムとして機能します。Decision Autopsy、Decision Clarity Diagnostic、そして選択がデータ、AI、直感、経験、または仮定に基づいてどの程度行われたかを追跡するDecision Registerなどのツールが含まれています。
企業が顧客セグメンテーションから価格戦略まで、あらゆることにAIに依存する時代において、マコークルはリーダーが「幻覚を捕まえる」方法を切実に必要としていると信じています。それが数百万ドルの間違いに積み重なる前に。
「AIは速いですが、賢くはありません」と彼女は言います。「Decision Forensics™は、人間がプロセスに知恵を取り戻すのを助ける構造です。」
分析プログラムが失敗した理由
マコークルにとって、従来の分析プログラムの失敗は、3つの相互に関連した問題に帰着します。
第一に、データの質と統合。「悪いデータで良い意思決定はできません。情報に欠陥があれば、チームがどれだけ連携していても関係ありません。」
第二に、ビジネスチームとアナリストチームの間の不整合。リーダーはレポートを求めます。アナリストがそれを生成します。誰もリクエストの背後にある目的について議論しません。その結果、洞察は不完全または無関係になります。
第三に、結果だけでなく意思決定の入力を追跡する内部システムの欠如。「組織はより速く動こうとしていますが、構造のないスピードは混乱を生み出します」と彼女は言います。
3つの問題すべてが活発な場合、リーダーは毎週優先順位を変更し、チームは焦点を失い、従業員は冷笑的になります。「人々は燃え尽きます。優先順位が来週変わることを知っているので、指示を真剣に受け止めなくなります」と彼女は説明します。
より良い意思決定とは何か
マコークルは、ほとんどのリーダーシップチームが現在追跡していない指標を使用して、意思決定のリターンを測定します。費やした時間。チーム間の連携。再優先順位付けの頻度。リソースの消耗。実装速度。そして、各意思決定の背後にある証拠の質。
「リーダーが連携し、データが正しいとき、企業は絶え間ないリセットサイクルに時間を失うことをやめます」と彼女は言います。「戦略が実際に市場に出ます。チームは作業のやり直しに何時間も無駄にしません。組織がエネルギーを失血するのをやめるので、ROIが上昇します。」
彼女がアドバイスしたある企業は、毎週の再優先順位付けから一貫した四半期ごとの実行リズムに移行しました。別の企業は、最上位の戦略的決定が単一の古いデータソースに基づいていたことを発見しました。Decision Forensics™で再調整した後、チームは数ヶ月の混乱を市場への明確な道に置き換えました。
リーダーが抵抗する理由
抵抗は技術的なものではありません。人間的なものです。
「プライドは要因です」とマコークルは慎重に言います。「誰も自分の意思決定に欠陥があると言われたくありません。」リーダーは、個人的な経験バイアスにどれだけ依存しているか、または以前の仕事のレンズを通してレポートをどれだけ頻繁に解釈しているかに気づいていないかもしれません。
彼女のアプローチは穏やかですが直接的です。「リーダーが正しくあることではなく、正しく理解することに焦点を当てるよう奨励しています」と彼女は言います。「そのドアを開けると、すべてが変わり始めます。」
企業文化はどうなるか
Decision Forensics™が広く採用されれば、マコークルはその変化が深遠になると信じています。
離職率の低下。エンゲージメントの向上。混乱の減少。信頼の増加。
「従業員は安定したリーダーシップを切望しています」と彼女は言います。「組織が毎週再優先順位付けをやめると、人々は再び安定感を感じます。彼らは仕事を真剣に受け止めます。彼らはより良い製品を提供します。顧客体験が向上します。それは好循環になります。」
意思決定インテリジェンスの未来
マコークルは、意思決定インテリジェンスが企業リーダーシップ内で次の主要な能力になる世界を見ています。より多くのツールやダッシュボードではなく、規律ある考え方です。
「輝く新しいAIツールはビジネスを救いません」と彼女は言います。「防御可能な意思決定だけが救います。」
そして、破壊、ボラティリティ、そして機械の出力と人間の判断の間のますます曖昧になる境界によって形作られた企業時代において、防御可能な意思決定はすべての中で最も重要な戦略的優位性かもしれません。
組織が本能主導の意思決定を構造化された証拠に基づくアプローチに置き換える準備ができている場合は、https://www.thedecisionadvantage.com/でジェン・マコークルのDecision Forensics™フレームワークを探索し、真の意思決定インテリジェンスの構築を始めることができます。
