Integrando ogni parte di un motore go-to-market in un sistema governato e coeso, le aziende sono in grado di scalare con fiducia. Nel mondo in rapida evoluzione del SaaS globale, obiettivi mutevoli e crescita rapida espongono velocemente le debolezze dei processi frammentati. Keith Vere Fenner, Chief Revenue Officer di Morae, sostiene che un fatturato aziendale prevedibile emerge solo quando le organizzazioni sostituiscono i processi commerciali disconnessi con una struttura operativa veramente unificata.
"Ciò di cui stiamo realmente parlando sono le operazioni basate sui dati", afferma Fenner. "Potrebbero essere operazioni di vendita, operazioni di fatturato, deal desk o conformità. Sono tutte operazioni." Ha osservato innumerevoli aziende tentare di scalare utilizzando strumenti isolati e team separati, solo per scoprire di non essere in grado di prevedere con precisione, mantenere la disciplina dei margini o costruire uno slancio prevedibile. Le sue intuizioni arrivano in un momento in cui i leader sono alla ricerca di qualcosa di stabile a cui aggrapparsi, rendendo il suo modello operativo meno simile a un'ottimizzazione e più a un percorso pratico verso una reale stabilità.
Da Processi Frammentati a una Vera Governance Operativa
Keith Vere Fenner ha assistito al passaggio dal software tradizionale al SaaS in un momento in cui interi motori commerciali venivano ripensati. In quegli anni precedenti, la governance dei ricavi risiedeva principalmente nei team finanziari e legali, e le vendite operavano spesso come una frontiera solitaria, prendendo decisioni senza una reale visibilità su come i margini o la capacità di consegna sarebbero stati influenzati. Le vendite operavano in modo indipendente, spesso ignare di come le loro decisioni impattassero sulla linea del margine lordo.
Questo è cambiato drasticamente quando le aziende sono passate ai modelli di ricavi ricorrenti. Si è cristallizzato per lui durante il suo periodo in Microsoft. "Andavi a fare l'affare, e poi lo passavi al deal desk. Controllavano i prezzi, le dichiarazioni di lavoro, la capacità e la consegna. Guidava la velocità di vendita e la rapidità di generazione dei ricavi, tutto in modo altamente conforme", ricorda.
Aver assistito a tale cambiamento gli ha reso chiaro che la crescita prevedibile dipende dalla rimozione del carico operativo dalla prima linea, in modo che i venditori possano concentrarsi sulla conclusione degli affari mentre le operazioni garantiscono fattibilità, redditività e conformità.
Perché i Ricavi Prevedibili Sono Ancora Difficili da Ottenere
Tuttavia, anche con strumenti più sofisticati a loro disposizione, molte aziende rimangono ostacolate dai silos. Sistemi separati per CRM, automazione del marketing, consegna, finanza e successo del cliente spesso operano con strutture di dati e logiche di reporting diverse.
"La sfida è che le organizzazioni e le architetture tecnologiche sono compartimentate", afferma. "La gestione delle opportunità di Salesforce, il motore di marketing, la capacità di consegna, i margini, i dati finanziari e di prodotto devono tutti lavorare insieme. Quando questi non sono connessi, l'accuratezza scompare." Questa frammentazione è particolarmente comune nelle aziende di medie dimensioni e in fase iniziale che iniziano con strumenti leggeri ed economici prima di superarli rapidamente. Sebbene nessuna azienda inizi con la sua architettura finale, possono comunque gettare le basi presto implementando la giusta governance operativa per guidare la scalabilità futura.
Tre Passi Pratici per Motori di Ricavi Basati sui Dati
Keith Vere Fenner distilla il suo approccio in tre passi pratici che le aziende possono adottare in qualsiasi fase di crescita.
1. Costruire un'esecuzione commerciale unificata supportata da dati reali: la strategia non può esistere senza tecnologia, e la tecnologia non può essere efficace senza un chiaro intento commerciale. "Non ha senso avere la tecnologia senza la strategia e l'esecuzione", afferma. "E se provi a eseguire una strategia senza tecnologia, come fai a sapere su cosa la stai eseguendo?" Le aziende devono prima allineare i loro processi commerciali e poi determinare le strutture di dati, le integrazioni e i compromessi che li supportano.
2. Creare cicli di feedback continui: una volta che i sistemi iniziano a lavorare insieme, le organizzazioni hanno bisogno di un ritmo operativo settimanale. La business intelligence deve chiarire se la pipeline è sana, allineata alle aree di prodotto strategiche, si converte alla velocità prevista e supporta gli obiettivi del trimestre successivo. "Questi cicli di feedback ti danno le intuizioni su cosa fare dopo", dice Fenner. "Mostrano se hai bisogno di più marketing digitale, più lead o più attività dai rappresentanti, e quanto velocemente queste azioni influenzeranno i risultati."
3. Ottimizzare la qualità dei ricavi, non solo il volume: l'obiettivo finale è migliorare i valori dei contratti annuali, i margini, i tassi di vincita e le prestazioni di rinnovo. Sottolinea che i libri di rinnovo spesso rappresentano la quota maggiore del valore aziendale, specialmente nelle aziende sostenute da private equity. "La prevedibilità deriva da informazioni di qualità", afferma. "Ti dice perché vinci, perché perdi e come migliorare i margini in ogni fase del ciclo di vita del cliente."
Il Futuro delle Operazioni di Ricavo
Con l'accelerazione dell'IA, molti leader sperano rapidamente in chiarezza istantanea e risposte facili. Quando questo accade, a Fenner piace riportare la discussione alla sua tesi centrale: la prevedibilità emerge solo quando la base sotto la tecnologia è solida. "L'IA ha bisogno di dati buoni per sei mesi, non di dati per sei mesi", afferma.
Una volta che questa base è in posizione, l'IA diventa un potente accelerante piuttosto che una scorciatoia. Può affinare l'intuizione sugli affari, automatizzare compiti che richiedono molto tempo e dare ai team segnali più chiari su dove concentrarsi successivamente—tutto rafforzando la stessa disciplina operativa che rende possibile una crescita prevedibile.
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