En un ecosistema global donde los costos suben, la publicidad se achica y las suscripciones muestran señales de fatiga, Anders Opdahl no duda: el futuro de los medios se juega en la escala, la tecnología y la defensa del vínculo directo con el usuario. Al frente de Amedia desde 2020, lidera una de las transformaciones digitales más profundas entre los editores europeos.

Con un modelo fuertemente apoyado en ingresos por suscripción y un sistema centralizado de tecnología, datos y distribución, Amedia convirtió la personalización, el acceso simple al contenido y la unificación de plataformas en su ventaja competitiva. Para Opdahl, este camino no solo explica el crecimiento del grupo: es la base de la confianza pública en el periodismo local nórdico.

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La irrupción de la inteligencia artificial, lejos de ser una amenaza, aparece en su visión como una oportunidad para mejorar la eficiencia y fortalecer el valor del periodismo. Pero pone una condición innegociable: proteger los estándares editoriales y mantener el control sobre los datos y la relación con los lectores. “Si entregás esto -advierte- te comen vivo”.

De cara a los próximos años, Opdahl anticipa en esta entrevista con LA NACION un escenario dominado por la consolidación y las alianzas estratégicas entre editores. Y sostiene que el diferencial seguirá siendo el de siempre: calidad, claridad y orientación para navegar un mundo saturado de información. “La verdad es un gran negocio -dice-, pero hay que saber ponerla en el mercado”.

-¿Qué tan sostenible cree que es hoy el modelo nórdico de medios, dadas las subas de costos, el cambio en los mercados publicitarios y la creciente fatiga con las suscripciones?

-Si bien hay similitudes dentro del mercado nórdico, también hay diferencias. El foco principal de Amedia fue -y sigue siendo- el ingreso por suscripciones. La publicidad representa aproximadamente el 25% de nuestros ingresos. El resto proviene del mercado B2C. Cerca del 70% de nuestros ingresos totales son exclusivamente digitales. Si bien existe cierto cansancio respecto de las suscripciones, todavía tenemos un crecimiento muy fuerte. La razón de esto es que actuamos como una plataforma consistente y un “jardín vallado”, que ofrece contenido de unos 130 diarios. Tomamos algunas ideas de empresas como Netflix y Spotify, y las usamos para apuntalar nuestras fortalezas centrales: acceso simple a contenido excelente y relevante.

-¿Qué puede aprender la industria global de cómo los editores nórdicos escalaron el periodismo local manteniendo altos niveles de confianza pública?

-Nosotros nos enfocamos en nuestros diferenciadores clave. Lo hacemos tanto en lo local como en lo regional y lo nacional. Mientras muchas empresas de medios tendieron a cambiar su estrategia de contenidos, nosotros dedicamos mucho tiempo a mitigar y desarrollar nuestros valores fundamentales para que funcionen en el espacio digital. La pregunta es: ¿cómo distribuís y formateás el contenido? Los temas siguen siendo muy relevantes: noticias, deportes, cultura y vida cotidiana. Por ejemplo, nuestra cobertura deportiva consiste principalmente en streaming. Lo cual es lógico en 2025.

-¿Cómo están adoptando las redacciones una mentalidad de producto y qué barreras culturales persisten?

-Creo que las barreras son pocas. Se trata de asegurar que las redacciones tengan el entendimiento y las competencias correctas en términos de formatos. Como seguimos protegiendo nuestros valores en cuanto a la calidad editorial y la integridad periodística, es bastante fácil obtener el compromiso adecuado de las redacciones. Hay que mantenerse fiel al motivo por el que empezamos a hacer diarios.

-¿Qué nuevos roles o competencias se volvieron esenciales en su organización en los últimos años?

-Tenemos un sistema altamente centralizado en tecnología, analítica, ventas, finanzas y estrategia. Ahí necesitamos contratar expertos de primer nivel, que entiendan y adopten nuestra filosofía de plataforma. En las redacciones necesitamos desarrollar a la gente para que domine nuevos formatos, entienda cómo usar la IA de manera eficiente y comprenda nuestra analítica avanzada, que está fuertemente democratizada dentro de la organización.

-¿Cómo está reconfigurando la IA generativa los flujos editoriales en Amedia y qué resguardos se necesitan para proteger la integridad periodística?

-Se trata de eficiencia y distribución. Mientras garanticemos que nuestro contenido es factual y cumple con nuestros estándares editoriales, vemos a la IA como grandes herramientas. Pero estamos extremadamente enfocados en usarla para fortalecer nuestra posición. Sí, hay dimensiones disruptivas, obvio. Pero desde nuestra perspectiva, mientras cumplamos con nuestra misión de mantener informada a la gente, vemos la disrupción como un horizonte nuevo y positivo. Dicho esto: tenemos que trabajar como una plataforma para proteger nuestras marcas e instituciones. Las redacciones y las empresas de medios que no entiendan que la escala es clave, seguro van a perder en el tiempo.

-Con las plataformas reduciendo la visibilidad de las noticias, ¿cómo se preparan los medios para crecer en audiencia de manera independiente de las llamadas big tech?

-Actuar como una plataforma que posee su contenido y su distribución es clave. Podemos desarrollar estrategias y APIs (interfaz de programación de aplicaciones, por sus siglas en inglés, es decir un conjunto de reglas y protocolos que permite que dos aplicaciones se comuniquen entre sí sin que el usuario sepa cómo funcionan los sistemas internos) altamente compatibles con las lógicas de distribución que ofrece la IA. Esto también es fundamental para garantizar que sigamos siendo dueños de nuestros datos y de la relación con los usuarios. Si entregás eso, junto con el contenido, te devoran vivo.

-¿Qué insights de comportamiento del usuario fueron más útiles para fortalecer la estrategia de suscripción y retención en su mercado?

-En 2012 y 2013 desarrollamos un sistema de single sign-on en toda la compañía. Desde entonces, todo nuestro desarrollo fue centralizado: almacenamiento de datos, distribución de datos, repositorios de contenido, agentes de personalización, etc. El 90% de nuestras páginas vistas (page views) ocurre en estado logueado. Esto nos permite distribuir contenido relevante a nivel personal en todos nuestros diarios, sin perder la función de difusión tradicional del periódico.

-¿Cómo debería Amedia equilibrar la personalización con las preocupaciones éticas sobre el uso de datos y la privacidad?

-Como esto es clave para nuestro negocio, es uno de los temas más importantes que debatimos a diario. Estamos súper enfocados en la privacidad del usuario y protegemos fuertemente nuestros datos. Además, tiene sentido desde el punto de vista del negocio. La confianza es clave para cualquier organización periodística. Cuando usamos nuestros datos, lo hacemos basados en transparencia y consentimiento del usuario. Su beneficio es una experiencia mejor y más saludable.

-¿Qué estrategias son más efectivas para contrarrestar la velocidad y la escala de la desinformación en redes sociales?

-Escalabilidad y trabajar como plataforma. Creo que, con el tiempo, los editores de distintos países y continentes deberían trabajar para alinear la tecnología, que no es una estrategia en sí misma. La experiencia de usuario, impulsada por el contenido, es lo que nos hace importantes. Por qué más editores no entienden que trabajar juntos para crear un entorno común, compartido y propiedad de medios que comparten valores periodísticos, es un misterio para mí.

-¿Qué distingue el enfoque nórdico de innovación y qué hábitos internos ayudan a sostenerlo en el tiempo, más allá de los momentos de crisis?

-Solo puedo hablar por Amedia. Hay diferencias de estrategia dentro de los países nórdicos. Pero creo que enfocarse en las necesidades del usuario es lo fundamental. Y al mismo tiempo proteger nuestros valores institucionales. La gente quiere acceso fácil, más contenido, y que la relevancia impulse el engagement. Hay que respetar eso profundamente. Salir al mercado con arrogancia es inútil. La tecnología empoderó a los lectores, y perdimos nuestro monopolio de distribución. Pero al mismo tiempo, los lectores no son tontos: siguen valorando contenido de calidad y veraz, especialmente en un tiempo de exposición extrema a fake news. Ahí hay una oportunidad de negocio: la verdad es un gran negocio, pero tenés que llevarla al mercado de una manera intuitiva y con una experiencia de alto valor. Nosotros nos vemos como medios primarios, no secundarios. Pero para hacerlo, la disrupción interna es clave, sin dejar de proteger nuestros valores.

-¿Cuál fue la decisión de liderazgo más difícil que tuvo que tomar en la transformación digital de Amedia?

-Hicimos muchos recortes, especialmente a principios de la década de 2010. Siempre es duro. Pero también creo que la movilización hacia ser una organización data driven (orientada a los datos) fue una maratón. Lo mismo para la centralización de todas las competencias que no fueran redaccionales. No era intuitivo hace 15 años. Hoy es parte del adn.

-Mirando hacia adelante, ¿qué cambio definirá la próxima década de los medios globales y cómo se preparan los editores nórdicos?

-Vemos a la consolidación y las alianzas como claves. Por eso creamos una presencia fuerte en Dinamarca y establecimos una gran alianza y participación con colegas suecos. Esto va a continuar la próxima década. Para que esto funcione no hay que encarar fusiones y adquisiciones solo por escala o dominación. Las alianzas pueden ser igual de efectivas, siempre que los objetivos estén alineados. Y hay que tener clarísimo qué estamos llamados a proteger. Al final del día, se trata de periodismo de calidad que le permite a la gente orientarse en un mundo de abundancia de contenido.

MINI BIO

• Formación. Licenciado en Periodismo. Especialización en medios digitales y liderazgo editorial.

• Carrera. Desde 2020 es el CEO de Amedia, organización de medios donde también fue vicepresidente ejecutivo. Fue director regional de NRK y editor en jefe de Nordlys durante cinco años, además de editor de noticias. Anteriormente se desempeñó como reportero y jefe de redacción en Finnmark Dagblad, periodista de A-pressen de Oslo y corresponsal de Dagbladet en el norte de Noruega.